English
普通话
– Nhắc tới tái cơ cấu ngân hàng, lâu nay người ta vẫn nghĩ tới việc nhà băng nhỏ sáp nhập với đơn vị lớn hơn. Ông nghĩ sao khi nhiều ý kiến cho rằng việc một doanh nghiệp như Tập đoàn Thiên Thanh đứng ra "gồng gánh" ngân hàng – TrustBank là quá sức?
– Bản chất giao dịch nêu trên là thay chủ sở hữu tại TrustBank. Thông qua thay đổi cơ cấu cổ đông, TrustBank huy động và bơm nguồn tiền mới vào để tái cơ cấu. Thiên Thanh chỉ là một đối tác chiến lược (nắm dưới 10% vốn điều lệ) và đại diện cho một nhóm cổ đông mới gồm 20 thể nhân khác chứ không phải riêng mình họ đứng ra cáng đáng toàn bộ TrustBank.
Quá trình tái cơ cấu riêng về tài chính là một phối hợp giữa mua lại nợ xấu, xử lý tài sản, tăng vốn, sử dụng thế mạnh và hỗ trợ mạnh mẽ của các nhà đầu tư mới. Như vậy, trong trường hợp này, nếu dùng đồng thời nhiều công cụ làm phương tiện để tái cơ cấu thì việc tham gia của Thiên Thanh vào TrustBank là có cơ sở khả thi.
– Khả thi về mặt tài chính trước mắt nhưng việc doanh nghiệp nhảy vào "chống lưng" cho ngân hàng có tạo ra hệ lụy về quan hệ tín dụng giữa các bên sau này?
– Thực tế cho thấy việc quan hệ chéo giữa doanh nghiệp với ngân hàng có thể dẫn tới tình trạng lạm dụng, nhà băng tập trung cho vay các bên liên quan quá lớn rồi không cân đối được nguồn và sử dụng vốn huy động… Cũng có thể ngân hàng sẽ cho vay không đúng địa chỉ. Đặc biệt, trong bối cảnh các nguồn vốn ở Việt Nam phần lớn là ngắn hạn, nếu ngân hàng quá tập trung cho vay dài hạn, các dự án có chu kỳ kinh doanh dài, lâu thu hồi vốn thì ngân hàng dễ mất cân đối tài chính và thanh khoản trong ngắn hạn.
Để tránh việc “lạm dụng” theo bất cứ chiều nào, ngân hàng phải thông qua một cơ chế quản trị tốt, tuân thủ pháp luật, áp dụng các nguyên tắc hoạt động an toàn và phải có cơ chế kiểm soát hiệu quả.
– Vậy đâu là điểm cốt yếu tạo nên sự thành công đối với một cuộc thay chủ sở hữu giữa doanh nghiệp và ngân hàng?
– Một là tiềm lực tài chính của nhóm các nhà đầu tư mới, họ phải thực sự có năng lực về tài chính. Hai là phải có chiến lược và kế hoạch kinh doanh phù hợp, rõ ràng và khả thi. Ba là cần thay đổi hệ thống cũng như các chuẩn mực về quản trị rủi ro theo quy định.
Với trường hợp TrustBank, nếu họ duy trì thế mạnh “tam nông” sẵn có và tận dụng thế mạnh của Thiên Thanh trong lĩnh vực vật liệu xây dựng với hơn 5.000 doanh nghiệp để cung cấp các sản phẩm bán lẻ, dịch vụ thanh toán thì sẽ khả thi. Có vẻ nhóm đầu tư mới đã nhìn ra hướng đi này nên mới giải cứu TrustBank. Một ví dụ thực tế khác là trường hợp Tập đoàn DOJI tham gia tái cấu trúc Ngân hàng Tienphong. Khi doanh nghiệp có lượng tiền mặt lớn, định hường rõ ràng, có khả năng bán chéo sản phẩm cho ngân hàng thì việc tái cơ cấu cũng rất suôn sẻ.
– Nói vậy thì việc doanh nghiệp tham gia tái cấu trúc các ngân hàng yếu kém, nhiệm vụ tưởng chừng khó khăn, lại là một cơ hội tốt để sinh lời cho họ?
– Theo tôi, đây không thể là một giao dịch thuộc dạng “đánh quả” được. Ta nên xem đó là một cơ hội kinh doanh tốt trong dài hạn. Tuy nhiên để tham gia tái cơ cấu một ngân hàng đòi hỏi phải có vốn lớn và mức độ cam kết lâu dài. Hiện các cơ quan quản lý thẩm định rất kỹ lưỡng năng lực. Thời gian phê duyệt khá lâu, cũng là một thách thức cho các nhà đầu tư để xem họ có chịu nổi rất nhiều áp lực khi tham gia tái cơ cấu ngân hàng hay không.
– Theo ông những mối lương duyên như vậy liệu sẽ kéo dài?
– Việt Nam mới ở bước đầu của giai đoạn tích tụ tài chính, chưa thể hy vọng một ngân hàng có thể hoạt động tốt mà chỉ dựa vào nền tảng là các cổ đông cá nhân. Thay vào đó, cần có sự nương tựa giữa doanh nghiệp và ngân hàng theo hai chiều để tạo sức bật nhất định và tạo ra quy mô lớn.
Nhưng lưu ý, khi ngân hàng phát triển ở một tầm nào đó, sự tham gia của doanh nghiệp kia sẽ không còn hay không quá quan trọng nữa và sự minh bạch trong hoạt động mới là điều quyết định cho sự phát triển của ngân hàng đó. Nếu nhìn từ thế giới sẽ thấy rất rõ, CocaCola đâu còn là cổ đông chiến lược tại bất kỳ ngân hàng Mỹ nào. Tương tự, BP cũng không là cổ đông lớn tại các ngân hàng của Anh và một số tên tuổi khác cũng vậy.