English
普通话
Thế giới Di động là một trong những khoản đầu tư nổi tiếng nhất và thành công nhất của Mekong Capital cho đến nay, cùng với Cổng Vàng (Golden Gate), PNJ hay Traphaco… Cuối tháng 1/2018, khi TGDĐ đạt giá trị vốn hóa lên đến 2,3 tỷ đô thì Mekong Capital cũng kết thúc đợt thoái vốn cuối cùng. Tỷ suất lợi nhuận sau 10 năm nắm giữ đạt 57 lần. Quỹ cũng thoái vốn khỏi Traphaco sau 10 năm đầu tư với mức sinh lời hơn 10 lần…
Khi họ mới gặp nhau, TGDĐ chỉ có 7 cửa hàng và bài toán đau đầu của các lãnh đạo công ty khi muốn mở rộng quy mô, chính là tiền. Đó cũng là tình trạng chung của các doanh nghiệp mà Mekong Capital tiếp cận.
“Khi gặp công ty, chúng tôi luôn hỏi về tương lai. Họ có ước mơ và tầm nhìn gì, họ hình dung trong tương lai sẽ đạt được những thành tựu như thế nào?” – ông Chris Freund kể lại.
Mỗi lần như vậy, Chris thường thấy có hai hướng. Nếu nhà sáng lập nhiều tuổi hoặc công ty gia đình, họ sẽ không có một ước mơ lớn cho tương lai mà chỉ kinh doanh bình thường hàng ngày, giữ cho công ty ổn định và giữ lại cổ tức.
Nhưng nếu gặp được các công ty với những nhà sáng lập trẻ, họ đã có sẵn tầm nhìn. Vậy nên, Chris chỉ cần hỏi câu hỏi đó và xem họ cam kết ra sao với việc đạt được ước mơ của mình. Nhưng trước khi gặp gỡ, làm sao Chris tìm thấy các doanh nghiệp này? Nhiều trường hợp trong số đó có thể được mô tả bằng một chữ “duyên”. Ví dụ, với Cổng Vàng, vào năm 2007 khi Chris đang dùng trà tại văn phòng của Mekong Capital tại Hà Nội, ông thấy hãng trà đó có tên là Cozy. Vì tò mò, ông vào website của trà Cozy và thấy có link của thương hiệu Ashima. Tại thời điểm ấy, Ashima là thương hiệu duy nhất của Cổng Vàng.
“Hóa ra những nhà sáng lập của Cozy cũng sáng lập nên Cổng Vàng.” – Chris thầm nghĩ.
Sau khi tìm hiểu về Ashima, ông yêu cầu một chuyên viên đầu tư ở Hà Nội đi gặp gỡ với công ty, mới biết chuyên viên này quen CEO của Cổng Vàng. Khoản đầu tư đã bắt đầu như thế.
“Khi mới gặp TGDĐ và Cổng Vàng lần đầu, chúng tôi đã rất hào hứng bởi hai công ty có những nhà sáng lập và đội ngũ rất mạnh” – Chris nói – “Cả ba, anh Tài, chị Dung và anh Vinh, họ đặt ra một mục tiêu dài hạn trong 5 năm và thực sự tin tưởng cũng như cam kết rằng họ sẽ đạt được mục tiêu đó. Các nhân viên trong cả ba công ty cũng biết rằng người lãnh đạo của họ đầy cam kết với ước mơ lớn đó.”
Trong câu chuyện của Chris, PNJ là một ví dụ rất hay về sự lãnh đạo. Mới đầu, vị nữ chủ tịch của công ty chỉ có kế hoạch đạt mức tăng trưởng ổn định 10-15%/năm mà không nghĩ đến việc có thể có một bức tranh về tương lai lớn hơn. Nhưng rồi bà Dung đã bắt đầu có những mục tiêu to lớn hơn, và khi đó công ty thấy được khoảng cách rất lớn giữa thực trạng của mình và bức tranh tương lai đã vẽ ra. PNJ đã đồng ý thuê chuyên gia bên ngoài để cải thiện hoạt động. Kết quả là PNJ đã tăng trưởng ngoạn mục, và đến nay công ty vẫn tiếp tục tăng trưởng tốt.
“Điều quan trọng nhất với chúng tôi là đội ngũ quản lý – một đội ngũ thực sự có những hành động để luôn xây dựng sự vững mạnh. Theo tôi đó là yếu tố duy nhất quyết định việc đầu tư có thành công hay không”.
Tuy nhiên, ông Chris cũng nhấn mạnh, thách thức với nhà đầu tư là nhiều công ty cam kết với việc xây dựng đội ngũ tốt, nhưng thực tế họ không làm được.
“Qua nhiều năm đầu tư, chúng tôi có nhiều kinh nghiệm hơn trong việc nhận ra đội ngũ nào có khả năng”, ông nói.
Mekong Capital có một mục tiêu là để các công ty đạt được Tầm nhìn của họ, đạt được mức tăng trưởng khoảng 5x nhưng không nhất thiết phải bán cổ phần tại các công ty lúc này mà có thể nắm giữ lâu hơn.
“Đôi khi chúng tôi đã lầm khi bán sớm. PNJ chẳng hạn, sau khi chúng tôi thoái vốn, giá cổ phiếu đã tăng lên 3 lần. Chúng tôi rút ra bài học rằng nếu công ty vẫn tăng trưởng tốt, chúng tôi sẽ nắm giữ lâu nhất có thể.” – Chris chia sẻ.
Dù là một quỹ lớn, không phải lúc nào Mekong Capital cũng chọn đúng khoản đầu tư. Có nhiều thương vụ không thành công ít được nhắc đến như Tân Đại Hưng hay Intresco, thậm chí ông Chris từng nói, đầu tư vào Intresco đã đi ngược lại nguyên tắc đầu tư của mình.
“Tân Đại Hưng là một trong hai khoản đầu tư đầu tiên của chúng tôi, cùng với AA Corp. Vào thời điểm năm 2002, chúng tôi đã nghĩ cứ là công ty tư nhân thì sẽ thành công hơn các doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hóa.” – Chris kể lại.
Vì thế Mekong Capital đã đi tìm những công ty đi đầu trong lĩnh vực tư nhân và nghĩ rằng về sau họ sẽ phát triển lên rất nhiều lần. Thực tế, Tân Đại Hưng là một công ty khá thành công ở thời điểm đó và ông Cang, Chủ tịch Tân Đại Hưng cũng nắm giữ vị trí là một trong những nhà sáng lập của ngân hàng ACB.
“Tôi đã tin công ty sẽ thành công nhiều lắm”.
Nhưng Tân Đại Hưng lại là ví dụ của một công ty không đầu tư vào xây dựng đội ngũ quản lý. Họ đi theo phong cách quản lý cũ, trả thù lao rất thấp cho các giám đốc, chỉ vài trăm đô – một mức rất thấp để trả cho những người lãnh đạo tốt. “Nếu Tân Đại Hưng làm tốt hơn trong việc xây dựng đội ngũ cấp cao, có lẽ họ đã rất thành công.” – Chris nói.
Theo CEO của Mekong Capital, một thiếu sót lớn nữa của Tân Đại Hưng là khi thị trường chứng khoán hình thành một bong bóng khá lớn vào khoảng năm 2006-2007, Tân Đại Hưng lại phát hành rất nhiều cổ phiếu với giá cao. Họ phát hành gấp đôi, và Mekong Capital bị pha loãng một nửa. Khi có tiền, công ty đi đầu tư vào bất động sản, chứng khoán. Nhưng khi bong bóng vỡ, các khoản đầu tư của họ bị lỗ và các cổ đông cũng vậy.
“Bài học dành cho Tân Đại Hưng thực ra cũng là một bài học cho PNJ, rằng công ty nên tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính” – Chris kết luận.
Intresco lại là một câu chuyện khác. Một trong những nhà đầu tư vào Mekong Capital đã rất thành công khi đầu tư vào các dự án nhà giá rẻ tại các thị trường Mỹ Latinh như Mexico, Brazil. Lợi suất đầu tư của họ lên tới 15-20 lần và họ thuyết phục Mekong Capital đầu tư vào lĩnh vực này tại Việt Nam với kỳ vọng những khoản đầu tư như thế ở Việt Nam cũng sẽ thành công.
Mekong Capital đã mắc phải hai sai lầm lớn nhất. Một, họ không phải chuyên gia về bất động sản mà là chuyên gia về hàng tiêu dùng. Họ rất giỏi khi đầu tư vào những lĩnh vực như bán lẻ, nhà hàng nhưng bất động sản thì không.
“Khi mới đầu tư, chúng tôi đã không hình dung ra Intresco rất khó khăn trong việc thực hiện các dự án vì tình hình sở hữu đất rất phức tạp. Họ gặp nhiều vấn đề về giải tỏa mặt bằng, phí sử dụng đất, giải quyết tranh chấp. Mỗi một dự án lại có rất nhiều cản trở, nên tình thế trở nên khó khăn cho Intresco để có thể phát triển dự án hay vay tiền cho các dự án đó”.
Cái sai thứ 2 là về đội ngũ quản lý. “Chúng tôi đã không thể khiến các công ty đầu tư cho đội ngũ cấp cao vì họ quá tập trung vào việc tiết kiệm chi phí.
Chúng tôi không thể có một khoản đầu tư thành công nếu công ty không lo cho việc xây dựng một đội quản lý tốt.” CEO của Mekong Capital chia sẻ.
Tìm được một doanh nghiệp thỏa mãn tiêu chí nói trên về dàn lãnh đạo sẽ chưa đủ. Họ mới chỉ là những viên ngọc thô cần mài giũa. Sự khác biệt của nhà đầu tư tổ chức với nhà đầu tư nhỏ thể hiện ở tiềm lực tài chính lẫn khả năng cải thiện từ bên trong của doanh nghiệp.
Trong quá trình mài giũa “ngọc thô”, Mekong Capital giới thiệu doanh nghiệp với những đối tác quốc tế, xây dựng, hoàn thiện bộ máy lãnh đạo, và đặc biệt là xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Chris từng nhiều lần trả lời phỏng vấn, nhấn mạnh vào một yếu tố: “Điều các công ty cần thay đổi nhất là văn hóa.”
Ví dụ như Thế Giới Di Động, trước năm 2009, họ không tập trung vào khách hàng và không lắng nghe lẫn nhau. Tuy nhiên, khoảng 6 tháng sau đó, các cuộc họp hội đồng quản trị hoàn toàn khác.
“Chúng tôi có đội ngũ tuyển dụng rất hiệu quả để luôn giúp các công ty tuyển lãnh đạo cấp cao. Ví như đội ngũ của TGDĐ hiện tại, có anh Doanh CEO được chúng tôi tuyển về từ năm 2008, anh Lượm giám đốc nhân sự cũng do chúng tôi tuyển dụng. Riêng với Cổng Vàng, vị trí COO thực sự là một đột phá về mặt nhân sự của công ty nhưng không phải do Mekong Capital giới thiệu.” Chris kể lại.
Lãnh đạo của Mekong Capital vẫn thường nhắc đi nhắc lại về mô hình tạo giá trị Đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng (Vision Driven Investing). Mô hình này có 14 yếu tố tạo giá trị và được đánh giá rất cao về tính hiệu quả khi quỹ áp dụng vào các doanh nghiệp mà mình đầu tư.
“Chúng tôi muốn các công ty đảm bảo là họ có một tầm nhìn rõ ràng cho tương lai, hay còn gọi là ước mơ, và toàn công ty cùng đồng lòng với Tầm nhìn đó”.
Chris cho biết, trong suốt 10 năm rưỡi đầu tư vào TGDĐ, lãnh đạo công ty này đã đặt ra 3 tầm nhìn khác nhau. Tầm nhìn đầu tiên khi họ mới chỉ có 10 cửa hàng là phát triển lên 50 cửa hàng.
“Lúc đó 50 cửa hàng có vẻ đã nhiều rồi. Chúng tôi cũng nghĩ đạt được con số 50 cửa hàng cũng thật xuất sắc. Nhưng rồi TGDĐ đạt được mục tiêu nhanh hơn chúng tôi nghĩ. Họ đặt ra một tầm nhìn khác, là đạt được 500 cửa hàng và trở thành chuỗi bán lẻ di động lớn nhất Việt Nam.” – Chris mỉm cười.
TGDĐ rồi cũng thành công với tầm nhìn này và đề ra tầm nhìn thứ 3 là trở thành số 1 tại một số lĩnh vực bán lẻ khác. Khi một mục tiêu đã đạt được, việc đặt ra một mục tiêu mới là rất đáng mừng.
“Tôi tin tưởng vào ước mơ hiện tại của TGDĐ và khá chắc chắn rằng công ty sẽ thành công với Bách Hóa Xanh.” – CEO của quỹ đầu tư tư nhân chia sẻ.
Tạm biệt TGDĐ, PNJ, Traphaco, Lộc Trời… Mekong Capital đang có những khoản đầu tư “non tơ” khác mang tên Chảo Đỏ, ABA Cooltrans, Nhất Tín Logistics, F88, Precita, Yola… Ông Chris nhấn mạnh, đó là mô hình đầu tư của Mekong Capital: “Chúng tôi đầu tư vào các công ty khi còn quy mô nhỏ và chưa niêm yết. Sau đó chúng tôi giúp các công ty niêm yết và bán lại khoản đầu tư cho các nhà đầu tư chiến lược, rồi tiếp tục đi đầu tư vào các công ty tư nhân nhỏ”.
Khi nói về văn hóa doanh nghiệp, CEO của Mekong Capital vô cùng hào hứng. Ông chia sẻ nhiệt tình câu chuyện của chính bản thân mình với quá trình chuyển đổi nhận thức về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp.
“Tại công ty mà tôi làm việc trước khi thành lập Mekong Capital, họ không cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp một chút nào. Khi thành lập Mekong Capital được 6 năm, từ 2001 đến 2007, nhìn vào các công ty như Unilever đầu tư rất mạnh vào văn hóa doanh nghiệp, tôi cũng vẫn nghĩ việc đó chỉ phí phạm thời gian và tiền bạc. Nhưng cũng vào khoảng 2006-2007, bản thân tôi đã phải chật vật với vị trí lãnh đạo Mekong Capital. Tôi đã không tạo ra những kết quả tốt.
Chúng tôi đầu tư vào những công ty như Tân Đại Hưng và không đạt được mục tiêu ban đầu. Trong thực tế, chỉ có 1/3 trong số tất cả các công ty đạt được mục tiêu. Đó là một tỷ lệ rất thấp. Tôi không biết phải lãnh đạo đội ngũ của mình thế nào, và đã từng nghĩ đến việc từ bỏ vị trí Tổng giám đốc cho một người khác. Tôi thực sự phải chật vật rất nhiều.
Rồi tôi sang Singapore để dự một khóa học 3 ngày về chuyển hóa bản thân. Chỉ có 3 ngày nhưng sau khóa học đó, tôi đã có được đột phá lớn cho bản thân mình, và nhận ra rằng mọi thứ còn chưa hiệu quả tại Mekong Capital đều là do tôi: Do có những điều tôi chưa đứng ra nhận trách nhiệm, do cách nhìn nhận vấn đề của tôi. Tôi quyết định mình phải thay đổi.
Sáu tháng sau, chúng tôi áp dụng việc chuyển hóa ở mức độ tổ chức tại Mekong Capital. Đó là bước đệm cho quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty. Rõ ràng quá trình đó đã chứng minh được sự cần thiết của nó, bởi trước đó mọi việc đã không hiệu quả. Nếu chúng tôi không tiến hành chuyển hóa doanh nghiệp khi đó, Mekong Capital có lẽ đã thất bại từ rất lâu rồi.”
Nếu đến văn phòng của quỹ ngoại này tại Tp.Hồ Chí Minh, khách tham quan sẽ thấy đó là một không gian rất đặc biệt nhuốm màu Phật giáo với các bức tượng Phật và sách về Phật. Trên website của Mekong Capital, họ nêu 8 điểm nền tảng văn hóa doanh nghiệp của mình mang nhiều sắc màu từ tôn giáo này.
Khởi nguyên (Genesis)
Lấy kết quả làm trọng tâm (Resultership)
Ai cũng có những điểm đáng quý (Jeromosity)
Truyền cảm hứng tạo đột phá (Springthrough)
Kiên trì đến cùng (Victorance)
Tôn trọng lời hứa (Beautegrity)
Giao tiếp trọn vẹn (Communiplete)
Khám phá cốt lõi (Inquisity)
Mekong Capital cũng nổi tiếng với những hoạt động tinh thần dành cho toàn thể nhân viên như thiền, yoga, ăn trong bóng tối…
Ông Chris kể, khi còn là sinh viên, ông học về tín ngưỡng và tâm lý học nên ông luôn quan tâm về chủ đề này. Khi Mekong Capital bắt đầu quá trình chuyển hóa doanh nghiệp từ 2008 đến 2010, các vị lãnh đạo thấy rằng một vài yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà họ tạo nên có những điểm giống lời Phật dạy. Vậy là họ đi gặp các vị sư ở Việt Nam để hiểu hơn về các cách mà mình có thể áp dụng đạo lý nhà Phật vào văn hóa công ty. Nhiều nhân viên rất hứng thú với dự án này.
Về sau, Mekong Capital thiết kế các hoạt động theo chủ đề “Now Lover” – nghĩa là trân quý những giây phút hiện tại. Họ có một phòng dành riêng cho các buổi thiền, yoga, có tên là “Be Here Now” (sống trong thực tại).