Chiến lược của MWG

Đối với những người mua sắm, có thể những kỳ vọng được đặt vào chuỗi bán lẻ mới này trong bối cảnh thị trường thực phẩm giá trị trên 70 tỷ USD của Việt Nam hiện còn manh mún.

Song giới chuyên môn vẫn tỏ ra hoài nghi về khả năng thành công của MWG khi bán lẻ thực phẩm hoàn toàn khác biệt với bán lẻ hàng công nghệ. Thực tế cũng chứng minh sau gần 2 năm hoạt động, Bách Hóa Xanh vẫn chưa thể đạt được điểm hòa vốn. Thậm chí, trong quý I/2018, công ty này lỗ EBITDA (thu nhập trước thuế, trả lãi và khấu hao) đến 60 tỷ đồng.

Tuy nhiên, nhìn về dài hạn, người ta có thể đánh giá khả năng thành công của Bách Hóa Xanh nói riêng hay mô hình bán lẻ thực phẩm hiện đại nói chung vẫn đang được hỗ trợ bởi rất nhiều yếu tố hữu hình. Đây chính là điểm đáng ghi nhận cho những DN đang cần thay đổi để tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay.

Theo ông Nguyễn Hiếu – chuyên viên phân tích ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) của CTCK Rồng Việt, có thể dễ dàng nhận thấy mức độ phổ biến của hình thức bán lẻ hiện đại tăng dần theo mức phát triển của mỗi quốc gia. Giải pháp chuyển đổi hình thức kinh doanh của MWG khi ở đỉnh cao dù chưa đạt được kết quả ngay, nhưng là xu thế tất yếu buộc phải thay đổi. Điều này là điểm tựa tốt không chỉ cho công ty này mà cũng là bài học cần được xem xét đối với các công ty khác cùng ngành hoặc khác ngành.

Lý do, khi mức sống cao lên, người dân càng có ít thời gian cho việc đi chợ mua sắm và đặt ra yêu cầu cao hơn về mặt vệ sinh an toàn thực phẩm. Chẳng hạn như ở Indonesia, thị trường có nhiều điểm tương đồng nhất với Việt Nam, chuỗi bán lẻ Alfamart cũng đang rất thành công với 5% thị phần bán lẻ và trên 10.000 cửa hàng. Phân tích sau đây có thể thấy điểm mạnh, yếu của mô hình cửa hàng thực phẩm so với chợ truyền thống.

Trường hợp MWG, có thể thấy kinh nghiệm mở chuỗi của công ty này có rất nhiều khi trước đó MWG đã gặt hái được nhiều thành công với chuỗi bán lẻ Thế giới Di động và Điện máy Xanh.

Mặc dù bán lẻ thực phẩm có sự khác biệt so với bán hàng điện tử, nhưng mô hình cốt lõi của MWG hoàn toàn không thay đổi, đó là mở cửa hàng nhỏ với số lượng nhiều và bán các mặt hàng cơ bản. Trên thực tế MWG đã rất thành công trong việc ghi dấu ấn sản phẩm của mình với người tiêu dùng bằng 2 chuỗi bán lẻ điện thoại và điện máy. Hai thị trường này cũng từng giống như thị trường thực phẩm hiện tại đó là rất phân mảnh.

Qua việc thâu tóm thị phần từ các cửa hàng nhỏ lẻ, MWG đã chứng minh năng lực trong cạnh tranh với kênh bán lẻ truyền thống. Chiến lược đúng đắn nhất của MWG, theo con mắt của các chuyên gia thương hiệu, đó là tránh đối đầu với thế mạnh lớn nhất của bán lẻ truyền thống, đó là “giá rẻ”. Thay vào đó, công ty tập trung vào các điểm mạnh của mình về chất lượng sản phẩm và dịch vụ chuyên nghiệp.

Như vậy, có thể nói, những thay đổi mang tính chiến lược của MWG tính đến thời điểm này khá đúng đắn mà có thể là một điển hình từ câu chuyện của MWG chính là việc công ty này nhận được sai lầm và có động thái sửa chữa kịp thời luôn là ưu điểm của MWG được thị trường đánh giá rất cao.

Cụ thể, các cửa hàng ban đầu nằm trong khu dân cư không thực sự đạt hiệu quả cao vì mức nhận diện thương hiệu còn thấp và người tiêu dùng có thói quen mua thực phẩm trên đường về hơn là đi bộ tới các cửa hàng gần nhà. Do đó, từ tháng 4/2018, công ty đã có điều chỉnh về mặt chiến lược cho chuỗi Bách Hóa Xanh: những cửa hàng mở sau này sẽ được đặt trên những trục đường chính dẫn vào khu dân cư. Cùng với đó, số lượng cửa hàng mục tiêu vào cuối năm 2018 cũng được điều chỉnh từ 1.000 xuống còn 500 cửa hàng.

Nếu quan sát, các DN cùng ngành có thể nhận thấy những cửa hàng mới có lưu lượng khách cao hơn đáng kể so với cửa hàng cũ, doanh thu trung bình tháng đạt trên 1 tỷ đồng/cửa hàng.

Trên thực tế, không chỉ MWG mà một đối thủ nặng ký của họ là FPT Retail (FRT) cũng đang có những bước đi như vậy. Năm 2017, trong khi MWG đạt tăng trưởng doanh thu 49%, thì FRT duy trì vị trí thứ 2 với tăng trưởng doanh thu 21%. Theo đó, thời gian qua FRT cũng sử dụng giải pháp chuyển đổi mục tiêu kinh doanh khi đầu tư vào chuỗi nhà thuốc Long Châu.

Dù không cùng ngành hàng nhưng FRT đang có những chiến lược tương tự như MWG là kỳ vọng sẽ mở đến 400 cửa hàng dược phẩm để chiếm lĩnh 30% thị trường bán lẻ dược phẩm qua nhà thuốc (giá trị hơn 1 tỷ USD) trong 4 năm tới.

Câu chuyện kinh doanh của MWG đến thời điểm này có thể được đánh giá là bước đi “hợp xu thế” trong bối cảnh các mảng kinh doanh bán lẻ cũ đang tăng trưởng chậm lại. Đối với những DN cùng ngành hay khác ngành đang rơi vào khó khăn, phải tái cơ cấu để tồn tại thì có thể đem chiến lược của MWG ra mổ xẻ, tìm kiếm sự tương đồng hoặc coi đó là bài học  để tham khảo. Như vậy, các DN sớm có thể thiết lập được chỗ đứng vững chắc trong thị trường bán lẻ ở một mảng miếng nhất định như MWG hay FRT đang làm.